Le LEAN projet fédérateur

Si vous recherchez un projet d’entreprise fédérateur, le LEAN est une excellente solution.

KANBAN Jat Consultants est là pour vous aider à devenir LEAN.

Nous vous aiderons à développer la culture LEAN, à mettre en oeuvre des chantiers d’amélioration continue (le KAIZEN), le 5S, le Visuel Management, le GEMBA WALK, les outils de la stratégie et du management (la VSM, le A3…), les nombreux outils LEAN (le KANBAN, le SMED, Milkrun…).

Nous adapterons cette démarche à vos attentes, à votre secteur d’activité, quelque soit la taille de votre entreprise de la PMI/PME au grand groupe. Nous saurons vous proposer les outils les mieux appropriés.

L’implantation d’une culture Lean dans une entreprise est tournée vers la rentabilité et la pérennité de l’entreprise, grâce aux outils Lean et à la motivation des hommes. Les gains potentiels sont importants. Le Lean management permet :

• des gains de productivité (10% minimum)
• des gains de stock (à évaluer)
• des gains de surface (à évaluer)
• des gains de délais (réduction substantielle du lead time)
• des gains de qualité
• et au final des gains de parts de marché

Nous pensons que les gains de productivité sont plus utiles à développer les marchés qu’à réduire le personnel, ce qui mettrait en péril le projet.

Le Lean Management permet de tels gains grâce à l’élimination des gaspillages et ce quelle qu’en soit la nature.

Pour éliminer les gaspillages des processus il y a :

• les 3 principes du Lean (3 principes inconnus des entreprises à gestion traditionnelle)
• les 5 outils de base du Lean (le KAIZEN, le 5 S…)
• Les outils de la stratégie et du Management du LEAN (la VSM, le A3…)
• Une vingtaine d’outils spécifiques du Lean (le KANBAN, le SMED…)

Les 3 principes du Lean Management sont :

• Le travail au TAKT TIME
• Le flux pièce à pièce
• Le flux tiré

Dans l’entreprise à gestion traditionnelle, on cherche à produire au plus vite à chaque étape de la production avec le plus court temps opératoire. Mais on oublie de penser aux coûts du surstock occasionné par ce découpage (voir ci-dessous). Or le Lean management nous apprend que ce surcoût est très important et ce de multiples façons. D’où les principes du Lean manufacturing :

Travailler au TAKT TIME signifie produire à la même vitesse que la consommation client. Pas plus vite, on fait du surstock, pas plus lentement…

C’est un principe très impactant pour la Direction Générale si on veut implanter le Lean en profondeur. L’organisation habituelle de nos usines, par ensembles fonctionnels (atelier des presses, atelier de tôlerie, chaîne d’assemblage…) incite à produire au plus vite au niveau de chaque ensemble, en en optimisant la production, mais en créant du stock et en oubliant d’optimiser l’organisation complète. Des changements en profondeur sont à prévoir si on veut aller loin dans le Lean !

Le flux pièce à pièce, autre principe fondamental du Lean management, signifie qu’on fait tout pour réduire au maximum la taille des lots à toutes les étapes (des approvisionnements, de la production, de la distribution) le but ultime étant de supprimer les lots pour produire ou approvisionner pièce par pièce.

Le flux tiré, c’est un flux dans lequel on produit ou on approvisionne seulement lorsqu’une pièce ou un petit lot a été consommé en aval. C’est un principe contraire à celui que nous connaissons habituellement, puisque nous sommes habitués à une production type MRP (Material Requirement Planning) à partir d’un prévisionnel fourni par le service commercial. La méthode Lean nous apprend à produire quand une pièce est consommée et non sur un prévisionnel…

Cependant, l’atteinte de ces « buts ultimes » ne saurait se faire en une seule étape mais en positionnant au points stratégiques des sécurités judicieusement dimensionnées que l’on réduira au fur et à mesure de l’adaptation des processus au Lean Manufacturing.

Les 5 outils de base du Lean :

• Les 3G (le terrain, l’objet réel, le fait objectif) – Etre factuel, toujours aller sur le terrain…
• Le KAIZEN – L’amélioration continue, nerf de la guerre – Permet de tendre vers la perfection.
• Le 5S – L’organisation du travail au poste – Un préliminaire à la culture Lean
• Le standard – Le recueil des meilleures pratiques du moment
• Le Visual Management – La communication doit être visuelle – 83% de la mémoire est visuelle

Les outils Lean de la stratégie et du management :

• Le diagnostic Lean – Evalue la situation de départ et le chemin restant à parcourir
• Le comité de pilotage Lean ou COPIL
• La VSM – L’outil fondamental de l’analyse de la SUPPLY CHAIN
• Le A3 – La présentation à tous niveaux de la stratégie et des projets d’améliorations
• Le Déploiement de stratégie

La démarche d’implantation du Lean Management :

• 1- La Direction Générale doit définir la cible (investissement de la Direction Générale)
• 2- Etape de Diagnostic (et on définit la Road Map)
• 3- Chantiers pilotes (qui doivent présenter des réussites)
• 4- Déploiement (formation)
• 5- Pérennisation

A toutes les étapes, le consultant ou le « facilitateur » enseigne la méthodologie, pilote et anime le projet. Il apporte son expérience de projets antérieurs.

Détail des 5 outils de base du Lean Management :

LE GEMBA WALK :  GEMBA signifie terrain !

Dans le GEMBA WALK la Direction et le Management font des visites sur le terrain. Pour voir ce qui ne marche pas. Découvrir pourquoi et y remédier. Le GEMBA WALK repose sur une valeur de base du LEAN selon laquelle tout problème est une source de progrès !!! Le GEMBA WALK nous apprend à être factuel.

LE KAIZEN : Le KAIZEN c’est l’amélioration continue

En Lean Manufacturing le KAIZEN est le chemin vers la perfection. Il sert a améliorer sans cesse les processus de travail. Le KAIZEN  fait appel a des chantiers d’amélioration continue dans lesquels le personnel de base est impliqué. Le principe utilisé est celui du PDCA : Plan/Do/Check/Act.

LE 5S : En Lean, le 5S c’est l’organisation du poste de travail.

Le 5S donne de nouvelles habitudes au personnel. C’est souvent un préliminaire à une implantation de Lean Management.

LE STANDARD : Le STANDARD est le recueil des meilleures pratiques du moment

En Lean Manufacturing les modes opératoires sont écrits par les opérateurs et leurs responsables directs. On cherche à les rendre aussi pratiques que possibles. Ils sont partagés et suivis par tous et sont destinés à être évolutifs.

LE VISUAL MANAGEMENT : comme disait Napoléon « un bon croquis vaut mieux qu’un long discours »

Le Lean Management insiste sur la nécessité de permettre au grand nombre d’accéder à l’information avec un minimum d’effort et sans perdre de temps. Il faut donc faire l’effort de synthétiser au mieux l’information à présenter et utiliser des couleurs, des graphiques, des images, des schémas.

Le visual management sert lors de l’implantation de toutes les composantes du Lean Management.

Détail des outils Lean de la stratégie et du management :

LE DIAGNOSTIC LEAN :

Le diagnostic Lean sert à évaluer le niveau d’excellence en Lean Management atteint par l’organisation et a déterminer le chemin restant à parcourir. Le diagnostic Lean est établi à l’aide d’une grille (Road Map) critères d’évaluation / niveau d’avancement où on positionne l’organisation.

LE COMITE DE PILOTAGE LEAN ou COPIL :

Le comité de pilotage Lean est essentiel à la réussite du projet. En première étape le Comité de Direction doit :

• Nommer le Lean Manager
• Définir son rôle et ses ressources
• Définir la stratégie Lean, le programme de déploiement et la Road Map
• Définir les missions du COPIL et ses outils
• Assurer le lancement du COPIL

Puis le COPIL :

• Suit les chantiers
• Impulse le mouvement
• Décoince les blocages
• Mesure l’avancement du projet

SANS RESSOURCES, PAS DE RESULTATS ET SANS RESULTATS, LA DEMARCHE LEAN EST VOUEE A L’ECHEC.

LA VSM : Value Stream Mapping

La VSM ou Cartographie des Flux de Valeur est sans doute l’outil Lean le plus fondamental en analyse de la SUPPLY CHAIN.

On cartographie les flux physiques et les flux d’informations. La VSM a de multiples usages, mais elle sert en particulier à réduire le temps d’écoulement (temps entre l’achat des matières premières et la livraison des produits finis). Une analyse par VSM permet en général de déceler entre 7 et 15 points d’amélioration (nombre relativement constant quelque soit l’avancement Lean car le progrès n’a pas de fin).

LE A3 : En Lean le principe du A3 est le suivant :

La stratégie de l’entreprise, à chaque niveau de la Direction et du management ainsi que les chantiers d’amélioration du personnel sont présentés suivant une même structure, sur une feuille format A3.

En Lean Management ce A3 présente les informations suivantes :

• Le contexte
• L’existant
• L’analyse
• Les objectifs
• Les mesures à prendre
• Le plan d’action
• Le suivi d’avancement

L’impact visuel et psychologique du A3 est important. L’information est accessible à chacun quelque soit son niveau.

Tous les projets sont analysés de façon structurée et complète.

LE DEPLOIEMENT DE STRATEGIE :

Nous utilisons pour le Lean Management une technique beaucoup utilisée en WCM (World Class Manufacturing).

La Direction Générale définit des objectifs avec chacun de ses N-1. Ces derniers définiront les objectifs de leurs collaborateurs de la même manière, la question à se poser pour chaque objectif (primaire) étant la suivante : « en quoi puis-je contribuer par mes actions à l’atteinte des objectifs de mon responsable » (assorti d’une cotation de 0 à 5 en fonction de l’influence de mes actions sur l’objectif de mon manager).

Ce processus se répètera à tous les niveaux de l’organisation.

De la sorte on s’assure de la cohérence des actions de chacun avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.

On peut ainsi par manager mesurer ses principaux domaines d’influence ainsi que mesurer l’implication globale des collaborateurs sur chacun de ces objectifs.